위기의 자본주의…5대 초석을 바꾸라

대량생산 Goods(20세기 자본주의 가치)는 잊어라 가치생산 Betters(21세기 자본주의 가치)가 답이다
기사입력 2011.04.01 14:17:51 | 최종수정 2011.04.01 23:20:32

"자본주의는 포위돼 있다. 비즈니스가 사회ㆍ경제ㆍ환경적 문제를 일으키는 주요 원인이라는 시각이 강해지고 있다. 기업은 공동체를 희생시키면서 번성하고 있다는 인식도 확산되고 있다." 좌파 경제학자의 자본주의 비판이 아니다. 세계 최고의 경영 구루(guruㆍ스승) 중 한 명으로 꼽히는 마이클 포터 미국 하버드 경영대학원 교수가 한 말이다. 200년 이상 번영의 동력이 됐던 자본주의에 위기가 찾아온 것이다. 위기를 극복하려면 자본주의는 어떻게 변해야 할까. 최근 하버드 경영대학원이 출간한 `신자본주의자 선언(New Capitalist Manifesto)`은 자본주의의 미래에 대해 청사진을 제시한다. 이 책을 쓴 우마이르 하크 하바스 미디어 랩 소장은 "자본주의를 떠받치는 5개의 초석이 바뀌어야 한다"고 강조했다. 20세기 자본주의의 초석이던 가치 사슬, 가치 제안, 경쟁 전략, 시장 보호, 차별화된 제품 등은 각각 가치 사이클, 가치 대화, 철학, 시장 완성, 인간의 삶에 의미 있는 차이를 만드는 제품 등으로 전환돼야 한다는 주장이다. 매일경제가 이메일 인터뷰를 통해 하크 소장이 믿고 있는 21세기 자본주의의 5대 초석에 대해 알아봤다. ◆ 1초석 : 사회적 손실을 최소화해야 승리 = 기업들이 반드시 답해야 할 질문이 있다면 `어떻게 제품을 생산할 것인가`라는 질문일 것이다. 이 물음에 대한 답이 20세기 기업은 `가치 사슬`이었다면 21세기 기업은 `가치 사이클(value cycles)`이라는 게 우마이르 하크 소장의 얘기다. 가치 사슬과 가치 사이클의 차이는 무엇일까. "가치 사슬은 제품 생산에서부터 소비까지가 직선이다. 그러나 가치 사이클은 생산과 소비가 순환하는 모델(그림)이다. 인적ㆍ물리적 자원이 재사용되면서 순환된다." 자원이 재사용되므로 당연히 친환경적이다. 자원 낭비도 훨씬 줄일 수 있다. 가치 사이클로 이동한 대표적인 사례로 하크 소장은 세계적인 유통업체 월마트를 제시한다. 그의 책에서 월마트에 대한 설명은 이렇다. `자연 자원을 착취하고 공급업자를 쥐어짜며 성장하던 월마트가 100% 재생에너지를 쓰고 쓰레기를 전혀 배출하지 않으며, 친환경적인 제품만을 팔겠다는 새로운 세 가지 목표를 내놓았다.` 하크 소장은 가치 사이클은 가치 사슬 전략에 비해 사회적 비용을 최소화할 수 있다고 말한다. 당연한 얘기다. 재생에너지를 쓰고 쓰레기를 배출하지 않는다면 지구는 더욱 살기 좋은 곳이 될 것이다. 그러나 여기서 드는 궁금증 한 가지. 가치 사이클을 선택한 기업이 시장에서 승자가 될 수 있을까. -기업은 가치 사슬의 모든 단계에서 자신이 부담하는 비용을 최소화한다. 경쟁 기업에 대해 `비용 우위`를 갖기 위해서다. 반면 가치 사이클은 사회적 비용을 최소화하는 `손실 우위` 전략이라고 당신은 말한다. 비용 우위에 있는 기업 A는 손실 우위에 있는 기업 B보다 제품을 더 싼 가격에 시장에 팔 수 있을 것 같다. 사회 전체적으로 B가 A보다 더 바람직한 기업이겠지만 시장에서는 A가 승리할 것 같다. "스타-키스트라는 참치회사와 월마트를 비교해보자. 스타-키스트는 친환경적으로 양식된 참치를 파는 대신에 가격을 높게 정했다. 결과는 실패였다. 고객들이 저렴한 참치를 찾았기 때문이다. 진짜 도전은 참치를 친환경적으로 양식하면서도 가격은 다른 기업의 참치와 비슷하거나 더 저렴하게 정할 수 있어야 한다는 것이다. 월마트는 친환경 수산제품 인증기관인 MSC와 협력하면서 친환경적인 방법으로 양식한 참치를 더 저렴한 가격에 공급한다. 손실 우위는 비용 우위에 다른 요소를 더한 것이다. 기업이 직접 부담하는 비용뿐만 아니라 공동체와 사회가 부담하는 비용을 최소화하자는 것이다. 그런 뜻에서 손실 우위는 다음 세대의 비용 우위 전략이다. 소비자들은 금전적으로 가장 저렴하면서도 사회적으로도 가장 덜 유해한 제품을 찾기 때문이다." 결국 손실 우위는 비용 우위에 `사회적 비용 최소화`라는 조건이 덧붙여진 것이라는 뜻이다. 비용 우위 달성에도 힘들어하는 기업에는 커다란 도전이다. 월마트도 아직은 진정한 가치 사이클을 구축하지 못하고 있다. 소비자가 아니라 경영진이 가치 사이클에 시동을 걸었기 때문이다. -왜 소비자가 가치 사이클에 스핀을 걸어야 하는 것인가. "오래도록 지속할 수 있는 가치를 창조하기 위해서다. 완구업체인 레고의 `레고 팩토리`가 대표적이다. 당신은 직접 자신만의 레고 모델 디자인을 결정하고 주문할 수 있다. 어떤 장난감용 벽돌을 레고가 제작해야 하는지를 소비자가 결정한다는 얘기다. 다시 말해 소비자가 가치 사이클의 시동을 거는 것이다." ◆ 2초석 : 민주적 의사결정이 100배 효율적 = 가치 사슬에서 가치 사이클로 이동한 기업에 대해 우마이르 하크 소장은 새로운 질문을 던진다. `어떤 제품을 생산할 것인가`라는 질문이다. 20세기 자본주의에서는 고객에 대한 `가치 제안`이 답이었다면 21세기에는 고객과의 `가치 대화(value conversation)`가 답이다. 하크 소장이 자신의 책에서 제시한 `스레드리스`(Threadless)라는 티셔츠 제조업체 사례를 따라가 보자. `스레드리스는 1000달러를 종잣돈으로 출발한 회사다. 누구나 이 회사에 티셔츠 디자인을 제출할 수 있다. 또 누구나 자신이 가장 좋아하는 티셔츠 디자인에 투표할 수 있다. 스레드리스는 매주 최다 득표한 10개 디자인으로 한정된 숫자의 티셔츠만 생산한다.` 일반적인 티셔츠 제조업체들은 소비자의 취향을 파악해 티셔츠를 제조하고는 `우리 티셔츠는 고객인 당신에게 이런 `가치`가 있습니다`며 시장에 내다 판다. 티셔츠라는 제품을 통해 소비자에게 어떤 가치를 제안할지를 기업이 결정하는 것이다. 그러나 가치 대화에서는 고객이 `어떤 제품을 생산할 것인가`에 대한 의사결정에 적극 참여한다. 기업 또는 다른 소비자와 대화를 통해 어떤 티셔츠, 다시 말해 어떤 가치가 필요한지 결정하는 데 참여하는 것이다. －가치 제안과 가치 대화의 차이는 무엇인가. "가치 제안은 일방적인 독백이다. 중역실에서 이뤄진 결정이 여러 사람에게 일방적으로 전달된다. 반면 가치 대화는 기업이 소비자를 비롯해 모든 구성원과 나누는 대화다. 의사결정 과정이 급진적으로 민주화된다." 가치 대화를 실천하는 기업의 의사결정 과정은 민주적이다. 기업 경영진의 일방적인 의사결정을 배격하기 때문이다. 하크 소장은 자신의 책에서 이렇게 썼다. `21세기 조직은 민주적이다. 무엇이 가치 있는지에 대한 대화에 참여할 자유, 생각할 자유, 동료들과 의견을 나눌 자유, 반대할 자유를 허용하기 때문이다.` 그러나 상당수 경영진은 민주적인 의사결정 과정은 고비용 구조라며 기업에는 적용할 수 없다고 반대한다. 하크 소장은 어떻게 생각할까. －민주적 의사결정 과정이 더 효율적이라고 보는가. "그렇다. 스레드리스는 거의 항상 자동으로 소비자들로부터 직접 정보를 실시간으로 저렴하게 제공받는다. 소비자들이 좋아하는 디자인을 제출하고 투표까지 하기 때문이다. 덕분에 스레드리스의 의사결정 과정은 거의 어떤 노력도 들어가지 않는다. 다른 의류업체인 갭(Gap)이 한 가지 의사결정을 하는 동안 스레드리스는 수백 가지의 의사결정을 할 수 있는 이유다. 갭의 관리자들은 서베이와 포커스그룹 조사 등 값비싼 마케팅 기법을 동원하면서도 정보를 얻는 데 힘겨워한다. 민주적인 조직에서는 정보가 급속하게 빨리 흐른다. 의사결정을 조정하는 비용도 낮다. 그 결과, 의사결정이 신속하고 저렴하며 더 나은 결과를 내놓는 것이다." 민주적 조직은 여러 사람의 협업을 통해 얻어지는 집단 지성을 바탕으로 훨씬 효율적으로 의사결정을 한다는 게 하크 소장의 주장이다. 대표적인 사례가 인터넷 백과사전인 위키피디아다. ◆ 3초석 : 스스로를 파괴하는 기업이 오래간다 = 21세기 자본주의의 제3초석은 `지속 가능하며 장기적인 경쟁력을 확보하는 방법이 무엇인가`라는 질문에 대한 답에서 찾을 수 있다. 우마이르 하크 소장은 `경쟁전략`이라는 20세기 자본주의 초석 대신 `철학(philosophies)`이라는 새로운 초석을 세워야 한다는 해답을 내놓는다. "경쟁전략은 다른 기업의 가치 창조를 막으려는 계획이다. 그러면서도 스스로는 가치(이윤)를 쥐어짜내려고 한다. 그러나 철학은 다른 기업의 가치 창조를 막지 않는다. 철학은 진정한 가치 창조를 위한 `최우선 원칙`을 세운다." -경쟁전략으로는 장기적인 성장을 이루지 못한다는 증거로 당신은 스타벅스의 점포 확장 전략을 제시한다. "경쟁전략은 기존 시장을 지배하려는 컨셉트에 기반한다. 기존 시장을 지배하려면 경쟁업체를 힘으로 압도해야 한다. 스타벅스는 점포 수를 최대한 늘려 시장을 포화상태에 이르게 해서 경쟁업체를 배제하려는 전략을 사용(경쟁업체의 가치 창조를 막으면서 이윤을 얻는 경쟁전략 사례)했다. 그러나 모든 블록마다 커피점을 낸다고 해서 장기적인 성공을 보장받지는 못한다. 경쟁업체보다 훨씬 좋은 커피를 공급하는 게 아니기 때문이다. 커피시장은 엄청나게 경쟁이 치열하다. 소비자들은 언제든지 맥도널드ㆍ버거킹에서도 커피를 마실 수 있다." 구글은 경쟁전략을 대체하는 철학을 세운 대표적인 기업이다. 하크 소장이 자신의 책에서 제시한 설명을 따라가보자. `구글에는 악해지지 말라는 최우선 원칙이 있다. 고객들이 구글 제품만을 쓰도록 가두지 않는 것도 이 원칙을 지키기 위해서다. 구글은 2009년 데이터 해방전선이라는 팀을 설립했다. 이 팀의 목표는 데이터를 자유롭게 휴대할 수 있도록 하는 것이다. 당신은 구글 독스로 쓰인 문서를 구글 경쟁사인 MS워드로 바꾸고 싶은가. 구글은 이 같은 전환을 가능하게 할 뿐만 아니라 더욱 쉽게 만든다.` 구글은 소비자들이 경쟁사 제품인 MS워드를 더욱 편하게 쓸 수 있는 길을 열어준다는 뜻이다. 구글의 철학은 국내 이동통신사 행태와는 상반된다. 이통사들은 모바일 서비스 카카오톡이 이통사 문자서비스를 대체한다며 카카오톡 서비스를 제한하려는 움직임을 보였다. -그러나 구글 철학은 자칫 위태로워 보인다. 구글 제품은 경쟁사 제품으로 언제든지 대체될 위험이 있어 보인다. "소비자가 언제든 떠날 수 있다는 사실이 구글에는 혁신의 엄청난 압박이 된다. 빛과 같은 속도의 혁신이 구글에서 가능한 이유다. 구글은 혁신을 통해 경쟁사보다 앞서 스스로를 파괴하고 대체한다. 덕분에 구글 경쟁력은 계속해서 진화한다." 결국 `구글 철학→끊임없는 혁신→경쟁력 진화→장기 성장`이라는 연결 고리가 완성된다. -진화하는 경쟁력을 갖추기 위한 필수조건으로 공정성을 강조하는데. "많은 기업이 부당한 방법으로 우위에 서려고 한다. 이런 기업들은 혁신할 필요를 못 느낀다. 실패에 대한 압박이 없기 때문이다. 경쟁 제품 유통을 제한해 소비자들이 자사 제품만을 쓰도록 가두려는 기업들은 1~2년 효과를 볼 수 있다. 그러나 몇 년이 지나면 소비자들을 자사 제품에 가두지 않은 기업들이 훨씬 앞서 있는 것을 발견할 것이다." -장기간 지속하는 기업이 되려면 외부 충격을 이겨내는 `복원력`이 필요하다. 이를 위해 당신은 `스스로를 보호하지 말고 파괴하라`는 원칙을 지켜야 한다고 강조한다. "복원력을 키우려면 외부 환경에서 스스로를 보호하지 말아야 한다. 대신 경쟁자보다 더 빨리 외부 환경에 적응하는 법을 배워야 한다. 경쟁자보다 외부 환경에 적합한 제품ㆍ서비스와 사업 포트폴리오를 개발해야 한다는 뜻이다. 만약 당신이 어제의 제품, 서비스, 사업 포트폴리오를 보호하려 든다면 경쟁자보다 더 빨리 외부 환경에 적응할 수 없을 것이다. 당신이 스스로 어제의 제품ㆍ서비스 등을 파괴해야 하는 이유다. 구글은 어제의 제품ㆍ서비스를 거의 보호하지 않는다. 항상 더 나은 서비스를 실험하며 스스로를 파괴한다. 급격히 변하는 환경에 적응하기 위해서다." 당신이 스스로를 파괴하지 않는다면 경쟁자가 당신을 파괴할 것이다. ◆ 4초석 : 모든이가 시장 통해 혜택 = 21세기 자본주의의 제4 초석은 `완전한 시장(market completion)`이라는 게 우마이르 하크 소장의 주장이다. 20세기 자본주의가 돌보지 못한 이들을 위한 새로운 시장을 창조하자는 뜻이다. 그렇게 하면 시장을 보다 `완전`하게 만들 수 있기 때문이다. －20세기의 시장은 불완전한 시장인가. "그렇다. 모든 사람에게 제품ㆍ서비스를 공급하지 못하기 때문이다. 특히 가난하고 주변부에 있으며 취약한 사람들이 소외됐다. 이들을 위한 제품ㆍ서비스 공급은 불가능하다고 여겨졌다. 그러나 인도의 타타자동차가 개발한 저가 자동차 `나노`는 자동차 시장을 더욱 완전하게 만들었다. 극빈층을 위한 2000달러짜리 자동차 개발은 불가능하다고 여겨졌지만 타타자동차는 가능하다는 것을 보여줬다." －완전한 시장을 만들기 위해서는 무엇이 필요한가. "불가능을 가능하게 만드는 능력인 `창조성(creativity)`이다. 과거에는 휴대폰으로 노트북 컴퓨터처럼 인터넷을 편리하게 사용하는 것은 불가능하다고 여겨졌다. 하지만 애플의 아이폰 덕분에 가능해졌다. 아이폰은 시장을 더욱 완전하게 만들었다." `완전한 시장`에 대응되는 20세기 자본주의의 초석은 `시장 보호`다. 기업은 자신의 시장을 지키기 위해 경쟁업체를 파괴하고 무너뜨리고 깨부수려 한다. ◆ 5초석 : 인간의 행복을 증진시켜라 = 자본주의의 제5 초석은 `제품ㆍ서비스는 인간의 삶에 어떤 의미가 있는가`라는 질문에 대한 답과 관련이 있다. 우마이르 하크 소장은 "제품과 서비스는 인간의 삶에 의미 있는 차이(difference)를 만들어야 한다"고 강조한다. －당신은 21세기 자본주의의 마지막 초석으로 `삶에 의미 있는 차이`를 제시한다. "20세기 기업은 차별화(differentiation)를 강조했다. 당신 제품을 경쟁 제품과 차별화하라는 말을 수도 없이 듣는다. 그러나 차별화는 종종 환상에 불과하다. 슈퍼마켓에 가보라. 브랜드가 다른 수많은 치약이 사실은 똑같은 제품(goods)이다. 차별화는 피상적이다. 기껏해야 색깔, 로고, 포장 용기만이 다를 뿐이다. 중요한 것은 차별화가 아니라 `삶에 의미 있는 차이`를 만드는 것이다. 신체적이든 정신적이든 감정적이든 소비자의 행복과 복지를 높여주는 제품ㆍ서비스(betters)를 공급하는 기업은 행복을 창조하는 기업이다. 고객으로부터 존경받고, 공동체와 사회로부터 사랑을 받을 것이다." ■ He is… 우마이르 하크(Umair Haque)는 컨설턴트이자 경제학자이며 작가다. 하버드 비즈니스 리뷰 칼럼니스트로 활동하고 있다. 정보통신 기술을 이용해 소비자들에게 접근하는 방법을 실험ㆍ개발하는 하바스 미디어 랩(Havas Media Lab) 소장이며 2006년 부티크 컨설팅 회사인 버블제너레이션(Bubblegeneration)을 설립하기도 했다. 캐나다 맥길대학교에서 신경과학을 전공했으며 영국 런던 비즈니스스쿨에서 MBA(경영학 석사) 과정을 마쳤다. [김인수 기자]